Damien Buirette

Nicolas Salin : Damien Buirette, Bello Passo fête ses dix ans cette année. Si l’on revient au 23 décembre 2016, jour de l’ouverture de votre première boutique à Cayenne, quel était le pari de départ ? Qu’aviez-vous identifié sur le marché guyanais à ce moment-là ?

Damien Buirette : Le marché guyanais est un petit marché, avec une population limitée. À l’époque, il existait à Cayenne un magasin de chaussures historique qui fermait ses portes. L’exploitante arrivait à un âge où elle avait décidé d’arrêter son activité.

De mon côté, j’avais un immeuble. L’opportunité s’est donc présentée un peu par hasard, mais elle correspondait aussi à une envie de faire évoluer mon parcours de commerçant. Il y avait une place à prendre pour une offre différente, avec un positionnement qualitatif, accessible et adapté au marché local.

NS : Vous êtes franco-brésilien. Au-delà de votre double culture personnelle, en quoi cette double identité est-elle devenue un atout pour construire Bello Passo ?

DB : Cette double culture m’aide d’abord à franchir la barrière de la langue. Mais ce n’est pas seulement une question linguistique. Cela permet aussi de mieux comprendre les codes, les réactions et les habitudes de ses partenaires commerciaux.

Au Brésil, par exemple, la manière de négocier ou de répondre n’est pas toujours la même qu’en France. Il faut savoir lire les signaux, comprendre ce qui est dit et ce qui ne l’est pas forcément. C’est un vrai avantage dans la relation avec les fournisseurs.

Cette double implantation me permet aussi d’être représentant légal d’une structure au Brésil et d’une autre sur le territoire français. Le sourcing, l’expédition des marchandises et le dédouanement export sont réalisés par mon entreprise de droit brésilien. En quelque sorte, l’expéditeur, c’est moi. Et le destinataire, c’est moi également.

Cela me donne une autonomie très forte sur l’ensemble du processus : sourcing, négociation, fret, export, arrivée de la marchandise, dédouanement et gestion côté français. J’ai une vision globale de la chaîne.

NS : En dix ans, vous êtes passé d’une première boutique de centre-ville à un développement en centre commercial, puis à une présence aux Antilles. Avec le recul, quelle a été la partie la plus complexe à négocier dans cette croissance ?

DB : Le passage en centre commercial a été une étape importante, mais pas forcément simple.

J’ai d’abord tenté une implantation dans un premier centre commercial, puis j’ai préféré arrêter. Ce centre ne disposait pas d’une grande surface alimentaire jouant le rôle de locomotive. Or, pour moi, c’est un point important. Une grande surface crée une récurrence de passage : les clients reviennent faire leurs courses toutes les semaines ou tous les dix jours. Sans ce flux régulier, l’environnement commercial devient beaucoup plus difficile.

J’ai donc choisi de m’implanter dans un centre où la fréquentation était plus structurée autour d’une grande surface. Si cela ne tenait qu’à moi, je me serais volontiers passé de cette contrainte, mais la réalité du commerce local impose de se rapprocher des flux.

La deuxième difficulté, c’est l’organisation. Un centre commercial impose des amplitudes horaires plus larges. Il faut donc recruter, structurer les équipes, adapter la présence en boutique. Ce n’est pas la même mécanique qu’une boutique indépendante de centre-ville.

Il y a aussi une autre manière de vendre. En centre commercial, une partie de la clientèle est dans une logique plus rapide, plus opportuniste. Il faut savoir accueillir, convaincre et concrétiser une vente dans un temps parfois plus court. Pour nous, la chaussure reste un produit travaillé. Pour certains clients, cela peut apparaître comme un achat plaisir ou secondaire. Il faut donc être clair, efficace et juste dans le conseil.

NS : Et concernant les Antilles, notamment avec votre présence à Destreland en Guadeloupe, quel raisonnement a guidé ce développement ?

DB : Les Antilles représentaient pour moi un prolongement assez naturel. La clientèle y partage certaines habitudes avec la Guyane, et nous restons dans un environnement francophone, avec des réalités ultramarines que je connais.

Il faut aussi rappeler mon parcours. Avant Bello Passo, j’étais bijoutier-horloger dans une affaire familiale, qui a ensuite été cédée à un grand groupe. Pendant quelques années, les deux activités ont coexisté. Puis je suis sorti totalement de la bijouterie-horlogerie il y a environ six ans, et j’ai concentré mon énergie sur Bello Passo.

Cette fibre de commerçant était toujours là. J’avais envie de continuer à construire quelque chose. Au départ, l’objet social de la société n’était pas uniquement centré sur la chaussure, puis cette activité a pris naturellement le dessus.

Aujourd’hui encore, ma société continue à faire du sourcing, notamment avec le Brésil, pour d’autres types de demandes. On peut me contacter pour faire venir un produit, organiser l’export, gérer les documents, le contrat de change, la déclaration export. C’est aussi une partie de mon savoir-faire.

NS : Parlons justement du sourcing brésilien. Vous possédez votre propre structure basée à São Paulo. Comment fonctionne ce hub ?

DB : Ma société brésilienne de sourcing et d’export s’appelle Embraimpex. Elle est basée à São Paulo et me permet de structurer les opérations au Brésil.

Aujourd’hui, le travail est beaucoup plus simple qu’avant grâce aux serveurs distants et aux outils numériques. Avec une connexion, un identifiant et un mot de passe, je peux constituer une partie importante de la liasse documentaire nécessaire aux opérations d’export. Il n’est donc plus indispensable d’être sur place aussi souvent qu’auparavant.

Cela me soulage beaucoup, parce que la proximité avec le Brésil est relative. Sur une carte, Cayenne et São Paulo peuvent sembler proches. En réalité, le trajet est long. Cayenne-São Paulo, c’est environ 4 000 kilomètres. Je compare souvent cette distance à un ou deux Paris-Moscou, parce que cela parle davantage aux Français.

Au départ, je faisais du multimarque brésilien. J’allais dans les salons, je sélectionnais des modèles dans les catalogues, puis je les importais. Mais je me suis rendu compte que c’était difficile sur le plan concurrentiel. Quand un produit fonctionne, d’autres peuvent vouloir faire la même chose. Cela rend la différenciation compliquée.

À un moment, je me suis dit que je devais arrêter de vendre uniquement les produits des autres. Comme j’étais sur place et que je connaissais progressivement les acteurs du secteur, j’ai décidé de déposer ma propre marque et de travailler sur un cahier des charges.

L’idée était de définir le produit que nous voulions : le niveau de qualité, les matières, les finitions, la constance d’une collection à l’autre. Le but est d’obtenir un produit qui corresponde réellement à notre clientèle.

NS : Concrètement, comment suivez-vous la fabrication, les matières premières et la qualité sur place ?

DB : Je travaille avec une personne que j’ai connue grâce à une marque brésilienne avec laquelle je collaborais au départ. Elle était chargée de la partie export, puis elle s’est mise en freelance. Aujourd’hui, elle travaille avec moi, rémunérée sous forme de commission, parce que l’activité peut varier selon les périodes.

Cette personne est un peu mes yeux et mes oreilles sur place. Elle a accès aux usines, elle connaît les interlocuteurs, elle m’aide à construire et suivre le cahier des charges. Comme je ne peux pas être physiquement présent en permanence, c’est une présence très précieuse.

Nous avons progressivement ajusté la qualité du produit pour l’adapter à notre clientèle. C’est important : je ne prends pas simplement un modèle existant pour l’importer tel quel. Je pars d’une base, puis nous travaillons les matières, les finitions, les couleurs, les largeurs, le confort, selon ce que nous savons de notre marché.

NS : Vos produits se situent souvent autour de 110 à 130 euros, avec un positionnement cuir. Comment parvenez-vous à tenir cette équation économique ?

DB : Nous travaillons essentiellement le cuir, notamment pour la tige, la doublure et la semelle intérieure. En revanche, la semelle de marche n’est pas systématiquement en cuir, pour une raison simple : nous nous sommes rendu compte que cela n’apportait pas toujours une plus-value suffisante.

Sous nos climats, cela peut même poser des problèmes, notamment en saison des pluies, avec des risques liés à l’humidité. La semelle de marche n’est pas en contact direct avec le pied. La faire en cuir augmente fortement le coût de revient, sans forcément améliorer l’usage pour la cliente. Cela dit, nous pouvons le faire à la demande.

L’autre point clé, c’est la structure d’importation. Embraimpex me permet de consolider ce que me livrent plusieurs usines, puisque je ne travaille pas avec une seule. Les produits peuvent partir de l’extrême sud du Brésil, près de l’Uruguay, transiter par São Paulo, être consolidés, rejoindre Belém, puis traverser une partie du trajet par voie fluviale avant d’arriver vers la Guyane.

Ce parcours peut sembler atypique, mais il est organisé. Il permet de maîtriser la chaîne, de consolider les flux et de limiter les intermédiaires.

C’est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles j’ai quitté le multimarque. Dans certains circuits, on se retrouve à rémunérer des intermédiaires que l’on ne connaît pas directement, simplement parce qu’ils ont un contrat ancien avec telle ou telle usine. Chaque intermédiaire prend sa marge. Au bout du compte, le prix final devient moins compétitif.

Avec notre modèle, les coûts principaux sont liés à la fabrication, au transport, aux droits de douane et à l’organisation logistique. Mais la chaîne est beaucoup plus directe.

NS : Le grand public associe souvent la chaussure de qualité à l’Italie ou au Portugal. Que répondez-vous aux acheteurs européens sur la qualité et le savoir-faire des manufactures brésiliennes ?

DB : Ce sont des associations qui persistent. L’Italie fait évidemment des choses remarquables. Mais le simple fait d’avoir une mention “Made in Italy” ne garantit pas toujours un produit exceptionnel. Le petit drapeau italien fait vendre, c’est certain.

La chaussure brésilienne, elle, couvre un panel très large. Le Brésil produit énormément de paires chaque année. On y trouve de tout : du produit très accessible, mais aussi des usines très sérieuses, qui travaillent pour l’export ou qui fabriquent sous licence pour des marques positionnées plus haut de gamme.

Nous travaillons essentiellement avec ce type d’usines. Beaucoup sont situées dans l’extrême sud du Brésil, notamment dans le Rio Grande do Sul, une région où se sont installées historiquement des populations venues d’Europe, notamment d’Italie et d’Allemagne. Elles ont apporté avec elles un savoir-faire artisanal qui s’est ensuite transmis et industrialisé localement.

Les Brésiliens sont aussi très fiers de leur industrie. La mention “Made in Brazil” n’est pas quelque chose qu’ils cherchent à cacher. Au contraire. Et, de toute façon, les règles d’origine imposent aujourd’hui une traçabilité claire du produit, notamment pour les questions de droits de douane.

Pour un acheteur européen, je dirais donc qu’il faut sortir du réflexe automatique Italie-Portugal et regarder le produit. La matière, la finition, le confort, la souplesse, la tenue, le prix. C’est cela qui doit compter.

NS : Pourquoi ne pas exporter directement du Brésil vers la métropole ou l’Europe, plutôt que de passer par la Guyane ?

DB : Pour l’instant, je suis resté concentré sur mes propres activités. Mais si un partenaire en métropole était intéressé, le bon schéma serait effectivement de faire partir la marchandise directement du Brésil vers lui.

L’intérêt d’avoir Embraimpex au Brésil, c’est justement de pouvoir organiser ce type de flux. Les produits seraient fabriqués au Brésil, contrôlés sur place, puis expédiés directement vers le partenaire concerné, avec la documentation export nécessaire.

Je pense qu’il existe une place pour ce type de produit en France, notamment dans certaines régions. Les clientes de métropole que nous croisons en Guyane ou en Guadeloupe sont souvent sensibles au côté coloré, un peu plus audacieux, plus solaire de nos modèles. Elles trouvent parfois cela plus vivant que des offres très classiques, construites autour du noir, du camel ou du bordeaux.

Mais je n’ai pas encore les bons contacts en métropole. La distance peut aussi faire peur. Ce que je peux apporter, c’est une forme de rassurance : je suis français, je parle français, je travaille dans la zone euro, et je peux faire le lien avec le Brésil. Cela peut faciliter les choses pour un détaillant ou un partenaire qui voudrait tester le produit.

NS : Venons-en maintenant aux contraintes propres aux DOM-TOM. Gérer du commerce de détail en Guyane et aux Antilles implique des barrières douanières, des coûts de fret importants et des délais d’acheminement complexes. Qu’est-ce que ce marché domestique exigeant vous a appris en matière d’agilité logistique ?

DB : J’ai deux logistiques très différentes : une pour la Guyane et une pour la Guadeloupe.

Pour la Guadeloupe, nous sommes sur une logique insulaire classique : la marchandise monte à bord d’un navire, en container, avec des temps de transit assez longs, parce que le bateau passe par plusieurs ports avant d’arriver. Et c’est coûteux.

Pour la Guyane, c’est différent. Le coût reste élevé, mais nous sommes sur une logistique plus fluviale. Les délais peuvent être plus rapides. Il faut vraiment jongler entre les coûts, les délais, les volumes et les consolidations.

Aujourd’hui, par exemple, un fret maritime entre le port de Santos, au Brésil, et Le Havre peut coûter, selon les périodes et les conditions, autour de 1 200 à 1 500 euros pour un container de 20 pieds. Il faudrait vérifier le chiffre exact. Mais, pour les Antilles, le même type de container peut coûter environ 4 000 euros. L’écart est énorme.

Cela dépend des routes maritimes, de la demande, de la concurrence, des volumes et de nombreux autres facteurs. Il m’est même arrivé de constater que certains frets aériens vers des territoires très éloignés pouvaient coûter moins cher que des acheminements vers la Guyane ou les Antilles.

Il faut donc optimiser en permanence. Éviter les départs trop fragmentés, consolider les volumes, choisir les bons circuits. Chaque départ génère des frais importants.

Cette expérience m’a beaucoup appris. Si un jour un partenaire en France était intéressé par certains produits, je pense être aujourd’hui suffisamment rodé pour organiser un envoi direct depuis le Brésil.

NS : Dans cette hypothèse, si vous développiez un partenariat en métropole, les produits partiraient donc directement du Brésil ?

DB : Oui. Ce serait le schéma le plus cohérent.

La marchandise serait produite au Brésil, contrôlée sur place, puis expédiée directement vers le partenaire en France, avec toute la documentation export nécessaire.

Faire transiter les produits par un territoire ultramarin français n’aurait pas forcément de sens, notamment à cause des taxes et des coûts supplémentaires. L’intérêt de mon bureau au Brésil, c’est précisément de pouvoir gérer le départ directement depuis là-bas.

NS : Avez-vous une anecdote ou un imprévu logistique qui résume bien l’exigence de votre marché ?

DB : En réalité, tout est souvent un imprévu.

Prenons l’exemple de la rupture de charge à la frontière. La marchandise arrive dans une zone de passage, mais on ne sait pas toujours exactement quand le transbordement aura lieu. Il faut parfois attendre un autre opérateur, optimiser un trajet retour, trouver la meilleure solution disponible.

Quand de la marchandise dort de l’autre côté de la frontière, sans que l’on sache si elle passera le lendemain, deux jours plus tard ou trois jours plus tard, ce n’est pas très confortable. Même si l’on fait confiance aux prestataires, il peut toujours y avoir une avarie ou un retard. Et, une fois que le problème survient, il faut le gérer.

C’est le quotidien du commerce dans nos territoires. On n’a pas toujours le choix. Il faut trouver des solutions, s’adapter, composer avec les contraintes.

NS : Vos boutiques physiques sont implantées dans des lieux de passage, notamment avec des locomotives commerciales. Quelle place occupe aujourd’hui votre site e-commerce dans l’activité globale ? Est-ce un canal de vente mature ou plutôt un catalogue digital pour vos clients ?

DB : Si l’année compte douze mois, le site représente à peu près un treizième mois de vente. Ce n’est donc pas énorme, mais ce n’est pas négligeable.

En boutique, nous avons aussi beaucoup de clientes qui viennent avec une capture d’écran du site. Cela montre que l’outil est utilisé comme un repère. Elles regardent en ligne, puis viennent essayer ou acheter en magasin.

Nous nous sommes aussi rendu compte que beaucoup de ventes réalisées sur le site sont livrées dans un rayon de 10 à 15 kilomètres. Nous avons mis en place un accord avec un service local, ce qui facilite ces livraisons de proximité.

Pour les ventes vers l’extérieur, notamment vers la France métropolitaine, il s’agit très souvent de clientes qui ont vécu en Guyane ou en Guadeloupe, par exemple dans le cadre d’une mission professionnelle. Elles connaissent déjà la marque, les produits, la boutique. Ce ne sont pas forcément de nouvelles clientes acquises uniquement par Internet.

Comme nous connaissons souvent nos clientes, il arrive qu’une vendeuse appelle avant l’expédition pour vérifier le choix. Elle peut dire : “Attention, ce modèle chausse un peu grand”, ou bien rappeler un élément lié à l’historique d’achat. C’est une forme de service prévente.

Nous sommes obligés d’être vigilants, car les retours sont compliqués. Dès qu’un colis part vers la métropole, il peut y avoir des questions de TVA à l’arrivée. Et si la cliente renvoie la marchandise, il faut ensuite expliquer à la douane qu’il s’agit d’un retour, et non d’une nouvelle importation. Sinon, nous pouvons être taxés à nouveau sur une marchandise qui nous appartient déjà.

Le digital entre l’outre-mer et la métropole est donc beaucoup plus complexe qu’il n’y paraît. C’est un vrai sujet.

NS : Le marché de la chaussure en France métropolitaine est saturé et fragilisé par les crises successives du commerce de détail. Face aux acteurs déjà installés, comment Bello Passo peut-il trouver sa place ? Quelle est votre valeur de différenciation immédiate ?

DB : Je pense que nous sommes sur un produit de niche : premium, mais à un prix abordable.

Évidemment, pour quelqu’un qui a l’habitude d’acheter une chaussure synthétique à 30 euros, une paire à 110 ou 120 euros peut sembler chère. Mais ce n’est pas le même produit. Il faut parler des matières, des finitions, du confort, de la durabilité, du cuir, de la doublure, de la semelle intérieure.

La question est de savoir si l’on peut encore faire cette pédagogie. Certaines clientes regardent d’abord la forme et la couleur. Si cela leur plaît, le reste leur semble secondaire. Mais il existe aussi des consommatrices qui comprennent la valeur d’un produit bien fabriqué.

Notre différence vient de cette combinaison : une fabrication travaillée, une identité plus colorée, plus solaire, et un prix qui reste contenu grâce à notre organisation.

Si un détaillant était intéressé, j’aimerais que ce soit dans une logique gagnant-gagnant. Il faut que le produit ait du sens pour lui aussi, qu’il puisse dégager une marge correcte, qu’il croie dans la valeur du produit et qu’il sache l’expliquer à sa clientèle.

Je ne cherche pas forcément à faire grand tout de suite. Je préférerais commencer avec un partenariat solide, sur des bases réalistes, puis avancer progressivement.

NS : Quand vous parlez de viser la métropole, recherchez-vous plutôt des agents commerciaux capables de comprendre votre philosophie, ou des commerçants en direct ?

DB : Les deux peuvent avoir du sens.

Un agent commercial peut aider à faire connaître la marque, mais un commerçant directement impliqué peut aussi être un bon partenaire. L’idée serait de commencer par un test, avec une approche très pragmatique.

Un détaillant pourrait me dire : “Dans ma région, ce sont plutôt telles couleurs, telles formes ou tels produits qui fonctionnent.” On pourrait échanger en visio, regarder ce qui semble cohérent, tester quelques modèles.

Je ne crois pas forcément au schéma qui consiste à fabriquer une collection énorme et à imposer des choix très larges à des commerçants. Ce n’est pas ma manière de travailler. Je viens d’un territoire ultramarin où l’on sait que les marchés ne se ressemblent pas. Les morphologies, les habitudes, le climat, les attentes et les usages peuvent changer fortement d’un territoire à l’autre.

Au Brésil, les usines ont une grande capacité d’adaptation. Elles peuvent travailler différentes largeurs, différentes formes, différents chaussants. C’est très intéressant, parce que l’on peut ajuster le produit à une clientèle plutôt que d’imposer un standard unique.

Nous faisons par exemple de la grande pointure femme jusqu’au 45, parce que nous avons cette demande. Mais il ne suffit pas de proposer une grande pointure : il faut aussi que la largeur, le confort et la forme correspondent à la cliente.

C’est cette souplesse qui m’intéresse. Adapter sans perdre l’identité du produit.

NS : Avez-vous déjà initié des contacts, des phases de test ou des partenariats pour sonder le marché métropolitain ?

DB : J’ai déjà essayé, oui. Mais la difficulté principale, c’est d’obtenir du crédit.

Les professionnels sont attachés aux marques déjà installées, aux références connues, aux circuits qu’ils maîtrisent. Quand on arrive avec une marque née en Guyane, fabriquée au Brésil, il faut rassurer. Certains peuvent se demander si la marchandise arrivera, si l’acompte est sécurisé, si la distance ne va pas poser problème.

J’ai aussi tenté de contacter certains acteurs du marché, y compris du côté des salons professionnels. Mais cela n’a pas vraiment abouti.

En même temps, ce n’est peut-être pas plus mal pour le moment, parce que je n’ai pas aujourd’hui les moyens de préparer une collection complète de prototypes avant de prendre des commandes. Mon modèle actuel repose plutôt sur un travail avec les fabricants : ils disposent de bases, nous choisissons les cuirs, les couleurs, les talons, les finitions, nous validons le produit, puis la fabrication suit.

C’est pourquoi je me vois davantage dans une collaboration étroite avec un commerçant qui dirait : “Je pense qu’il y a quelque chose à faire, testons quelques produits.” Pour le moment, c’est comme cela que je me projette.

NS : Avez-vous identifié des régions françaises qui pourraient être plus réceptives à vos produits ?

DB : Je pense spontanément au Sud, aux régions ensoleillées.

Quand nous avons des clientes qui ont vécu en Guyane ou en Guadeloupe et qui commandent ensuite depuis la métropole, les envois partent souvent vers des régions plus lumineuses, plus méridionales. Cela semble assez cohérent avec nos produits.

Au printemps, par exemple, nous vendons beaucoup de mules à talons, des modèles féminins, colorés, un peu solaires. Or, lorsque je regarde l’offre en France, j’ai parfois l’impression que l’été est très dominé par la basket, le confort très visible, ou des modèles plus classiques. Il y a moins de propositions colorées, féminines, avec un talon raisonnable, une vraie matière et un prix accessible.

C’est peut-être là qu’il y a une place. Mais je comprends aussi la prudence des détaillants. Un commerçant peut se dire : “Si je prends douze paires, réparties sur plusieurs pointures, et que cela ne part pas, elles vont dormir en stock.” C’est un risque.

Toute la difficulté est là : s’il n’y a jamais d’offre en vitrine, la demande ne peut pas vraiment se révéler. Mais si l’offre ne rencontre pas son public, le commerçant garde le stock sur les bras. Il faut donc trouver un format de test raisonnable.

NS : Avez-vous déjà échangé avec des représentants ou des acteurs capables de porter vos produits en métropole ?

DB : J’ai déjà parlé avec un représentant qui connaît bien l’outre-mer, mais nous n’avons pas conclu.

Je pense par exemple à l’escarpin. C’est un produit féminin classique. Nous avons un fabricant qui peut le proposer avec du cuir caprin, une semelle intérieure en cuir légèrement rembourrée, un petit patin en gomme sous la semelle. Nous le vendons bien, y compris à des clientes de passage.

Chez nous, un produit comme celui-là, en cuir et doublé cuir, peut se vendre autour de 120 ou 130 euros. En France, j’ai l’impression qu’il y a souvent deux extrêmes : soit des produits très orientés basket et confort, soit des modèles qui dépassent vite les 200 euros.

Je pense qu’il existe un espace entre les deux. Mais il faut trouver les bons partenaires et les bons points de vente.

NS : Le Portugal serait une piste possible, notamment en raison de la proximité linguistique avec le Brésil. Est-ce un marché que vous regardez ?

DB : Pour être honnête, je préfère d’abord commencer par ce que je sais faire, plutôt que de me lancer dans un développement trop large et risquer d’être dépassé.

Ma logique, c’est d’aller de moins vers plus. Commencer par un partenariat, être réactif, comprendre ce qui fonctionne, ajuster. Je préfère avancer progressivement plutôt que de vouloir immédiatement couvrir plusieurs marchés.

Il pourrait y avoir des choses intéressantes à faire, notamment avec des collaborations locales. Par exemple, travailler avec quelqu’un qui a une identité textile forte dans sa région, faire imprimer un cuir par une tannerie, puis monter une petite collection autour de cette matière : un escarpin, une sandale, une mule.

Je crois beaucoup à ce type de projets. On arrive à un moment où tout semble très uniformisé. Beaucoup de clientes portent les mêmes baskets, les mêmes formes, les mêmes couleurs. Peut-être qu’il y aura un retour à une personnalisation plus forte, à des collections avec une vraie patte, une vraie identité.

Le commerce de proximité avait aussi cette force : un commerçant choisissait ses produits, construisait sa vitrine, attirait des clientes qui se reconnaissaient dans son goût. J’aimerais retrouver cet esprit-là.

NS : Si vous aviez en face de vous un acheteur ou un détaillant indépendant français hésitant à référencer une marque née à Cayenne et produite au Brésil, quels arguments mettriez-vous sur la table pour le convaincre de vous suivre ?

DB : Je commencerais par clarifier une chose : São Paulo est mon bureau, parce que c’est là que se concentre une grande partie de l’activité économique et administrative au Brésil. Mais la fabrication se fait dans l’extrême sud du pays, près de l’Uruguay, dans une région où l’on trouve les élevages bovins, le cuir, les fabricants et tout un écosystème lié à la chaussure.

Ensuite, je lui dirais que je ne cherche pas à devenir une grande marque distribuée massivement du jour au lendemain. Je cherche plutôt des partenaires qui partagent une passion du métier, qui ont envie de donner une touche personnelle à leur collection, et qui se demandent ce que l’on pourrait construire ensemble.

Le marché actuel ne permet pas toujours de raisonner en très grandes quantités. Les grands modèles de distribution de masse ne correspondent pas forcément à ce que je veux faire. Je me vois davantage dans un partenariat fiable, progressif, où chacun avance à son rythme.

Un commerçant pourrait me dire : “J’ai une clientèle comme celle-ci, j’aimerais apporter une couleur, une matière, une forme différente. Qu’est-ce que vous pouvez me proposer ?” Et nous pourrions travailler à partir de là.

Être commerçant, ce n’est pas seulement acheter dans un catalogue et espérer que cela se vende. C’est aussi prendre un risque, faire des choix, construire une offre. Aujourd’hui, face à l’uniformisation et au poids des grandes enseignes, je pense que le salut des indépendants passe justement par cette capacité à avoir une patte différente.

Bello Passo peut apporter cela : un produit travaillé, une fabrication brésilienne maîtrisée, une identité plus solaire, un prix contenu et une souplesse dans la construction de l’offre.

NS : Pour terminer, combien de points de vente exploitez-vous aujourd’hui ?

DB : Aujourd’hui, nous exploitons trois points de vente. Deux sont en Guyane, mais ils ne travaillent pas exactement sur le même positionnement.

Nous avons notamment une activité plus accessible, avec des produits construits sur des bases solides, mais en synthétique qualitatif, ce qui permet de proposer des prix plus bas. Cela dit, je tends à réduire cette partie, parce que les droits de douane sur les produits synthétiques sont très élevés.

Je préfère miser davantage sur le cuir, avec un produit plus qualitatif, plus cohérent avec l’identité que je veux donner à Bello Passo. C’est un travail plus exigeant, notamment sur la traçabilité et les certificats, mais c’est aussi ce qui donne du sens au projet.

NS : Merci beaucoup, Damien Buirette. Votre parcours montre un modèle très particulier, entre commerce ultramarin, sourcing brésilien, fabrication cuir et volonté d’ouvrir des passerelles vers la métropole.

DB : Merci à vous. Cela m’a fait plaisir d’être contacté.

NS : Je pense que vous avez une histoire à raconter, mais aussi des choses très concrètes à expliquer : les droits de douane, le sourcing, la logistique, le produit, la manière de pénétrer un marché, l’envie d’apporter une offre différente. J’espère que cela pourra ouvrir des discussions avec des professionnels intéressés par cette approche.