Jean Luc Moulette

Nicolas Salin : Monsieur Moulette, Carla Shoes fête ses 25 ans. Dès l’accueil de votre site, vous revendiquez fièrement le créneau des “pieds sensibles”. Comment réussit-on, depuis un quart de siècle, à imposer cette image de chaussure confort tout en restant attractif et moderne, avec des marques très actuelles comme Pikolinos ou Birkenstock ?

Jean-Luc Moulette : C’est un travail de fond, mené dans la continuité de nos prédécesseurs. Pour la petite histoire, l’épouse du précédent gérant est née, pour ainsi dire, dans la chaussure : son grand-père possédait une usine et un atelier de création avant-guerre.

Nous nous inscrivons donc dans cette continuité historique, avec un principe qui n’a jamais changé : proposer des chaussures de confort. Avec le temps, nous nous sommes rendu compte que de plus en plus de personnes consultaient un podologue et portaient des semelles. Il y a eu une conjonction entre cette évolution des besoins et celle des fournisseurs, qui ont commencé à adapter leurs chaussures, leurs semelles, leurs matériaux et leurs technologies à un usage plus intensif, avec un objectif très clair : optimiser le confort.

Les technologies ont suivi, les matériaux aussi. Aujourd’hui, les fabricants travaillent beaucoup avec des matières synthétiques, de l’EVA plutôt que du liège, par exemple. Cette continuité constitue la force de Carla Shoes depuis 25 ans.

Laurence, mon épouse et associée, travaille dans l’entreprise depuis 16 ans. Elle a intégré cette notion de conseil au client en lien avec les problématiques du pied : hallux valgus, épines calcanéennes, problèmes de métatarses, entre autres. Le principe est réellement d’adapter notre offre aux besoins de notre clientèle : le confort, bien sûr, mais aussi l’esthétique, la nouveauté, la couleur et des marques reconnues.

Aujourd’hui, nous travaillons avec une trentaine de fournisseurs, dont cinq ou six marques très visibles sur le marché grâce à leur communication : TBS, Birkenstock, Geox ou encore Rieker. À côté de ces marques, il existe aussi des fabricants plus confidentiels, qui proposent des produits de qualité, avec du cuir, des semelles confortables, un vrai confort de pied et des largeurs de plateforme cohérentes. C’est ce qui nous permet de répondre à l’ensemble des besoins de notre clientèle.

NS : Comment vos équipes en magasin appréhendent-elles ce rôle de conseil très technique autour des pieds sensibles ? Est-ce que cela demande une formation différente de celle d’un vendeur de chaussures traditionnel ?

JLM : Premièrement, nous sommes des chausseurs. Nous ne sommes pas des vendeurs de chaussures.

Quand un client entre dans la boutique, nous l’accueillons, nous regardons le modèle qu’il a choisi, puis nous nous mettons à genoux, à ses pieds. Nous préparons la chaussure tout en observant son pied, pour comprendre sa structure : plus ou moins large, plus ou moins haute au niveau du cou-de-pied, avec parfois des formes particulières qui peuvent poser problème par rapport au modèle choisi.

Nous chaussons le client, nous laçons la chaussure, nous observons la marche. Le principe de base de notre équipe de conseillers, c’est de pouvoir, si nécessaire, l’orienter vers un autre produit que celui qu’il avait initialement choisi, mais qui sera beaucoup plus adapté à sa forme de pied ou à sa problématique.

Le choix est parfois plus restreint dans le haut de gamme que dans le milieu de gamme, où l’offre est très large. Mais nous pouvons passer d’une marque à l’autre et accompagner le client dans sa décision, pour que celle-ci soit cohérente avec ses besoins. Il ne s’agit pas de lui imposer un choix, ni de vendre pour vendre. Il s’agit de le convaincre d’opter pour un modèle réellement adapté à son pied.

Personne ne sort de chez nous sans avoir essayé les deux chaussures, sans avoir marché dans la boutique et sans avoir constaté le confort ou les éléments que nous avons mis en avant dans notre conseil.

Ensuite, nous utilisons notre logiciel de gestion de magasin, Polaris, pour enregistrer le client dans le fichier client, avec le maximum d’éléments utiles : date de naissance, historique, coordonnées, afin de pouvoir développer ensuite une communication adaptée.

NS : Cela passe aussi par un questionnement préliminaire ?

JLM : Oui, effectivement. Nous pourrions prendre des notes très détaillées, mais, en règle générale, les typologies de clientèle sont déjà identifiées depuis des années. Chacune répond à une problématique bien connue.

Les hallux valgus concernent très majoritairement les femmes. Les problèmes d’épine calcanéenne touchent autant les hommes que les femmes, mais les douleurs ne sont pas toujours les mêmes. Les produits proposés ne seront donc pas nécessairement identiques, d’autant qu’ils dépendent aussi des déclinaisons homme-femme et des modèles spécifiques à chaque sexe.

Birkenstock, par exemple, couvre un spectre très large, du 35 au 48. D’autres marques commencent différemment, avec d’autres couleurs, d’autres textures et d’autres partis pris. Geox, pour fêter les 20 ans de sa Snake, a d’abord lancé une déclinaison réservée aux hommes, puis une version femme cette année, avec deux couleurs plus actuelles. Mais la technologie reste la même : semelle respirante, cuir cousu, renforts. La qualité et la technologie du produit sont conservées.

C’est ce qui nous permet parfois de chausser un couple avec le même modèle, dans la même couleur, quand les deux personnes ont évidemment les mêmes besoins.

NS : Comment formez-vous les conseillères à ce niveau de précision ?

JLM : La formation est principalement assurée par Laurence. La première chose à transmettre, c’est la mécanique de l’entreprise : où sont les produits en réserve, comment ils sont rangés, comment reconnaître un modèle, où trouver le code, s’il est à l’intérieur de la chaussure ou sur l’étiquette.

L’objectif est de ne pas perdre de temps à chercher un article en réserve. Cette première étape inclut aussi la compréhension de l’exposition produit : comment alterner les pieds exposés pour éviter les décolorations, comment entretenir les linéaires, comment garder une boutique lisible et efficace.

Quand trois clients veulent être chaussés en même temps, cette organisation de base permet d’être rapide, précis et efficace, en réduisant au maximum le temps de recherche des produits.

NS : Il faut aussi connaître parfaitement les marques que vous vendez, leurs différences et les avantages de chaque modèle.

JLM : Oui, mais cela vient dans un deuxième temps. Laurence forme d’abord à l’organisation. Ensuite vient l’utilisation de Polaris : les enregistrements, les retours, les tickets, les encaissements, les clôtures de caisse, les recherches de modèles dans le logiciel.

La deuxième étape consiste à former les conseillères aux spécificités de chaque marque, pour qu’elles puissent argumenter sur leurs différences. Pas nécessairement chaque modèle dans le détail, mais chaque marque.

La troisième étape est très importante : nous faisons essayer un maximum de paires de chaussures aux conseillères, pour qu’elles comprennent réellement la structure du produit. Le cuir rigide, le cuir souple, la légèreté de la semelle, la souplesse de la semelle première, la rigidité de la tige, le contrefort… Tout cela doit être ressenti.

En essayant elles-mêmes les produits, elles s’imprègnent de ce qu’est la chaussure. Ensuite, lorsqu’elles observent le pied d’un client et qu’elles entendent ses premiers retours, elles peuvent se remémorer leur propre expérience : “Je me rappelle de ce modèle, je l’ai essayé, j’avais ressenti la même gêne.” À partir de là, elles peuvent savoir si l’on peut corriger le problème par une mise à la forme, ou s’il faut plutôt orienter le client vers un autre modèle plus adapté.

Le quatrième niveau, je m’en occupe personnellement. Je vais chercher tous les arguments techniques et technologiques des marques pour les transmettre aux conseillères : les matériaux utilisés, les cuirs, les matières recyclées ou recyclables, le vegan, le cuir gras, le cuir lisse, le nubuck, le suédé. Il y a énormément d’éléments à prendre en compte.

Chez TBS, par exemple, la Jazaria est construite avec un seul fil qui fait toute la structure de la chaussure. Ce n’est pas une couture classique, c’est un tissage. Si on ne le sait pas, on ne peut pas l’expliquer. Et on ne peut pas dire au client qu’il ne sera pas gêné par une couture, parce que la chaussure va justement s’adapter au pied grâce à ce tissage.

Chez Geox, il faut savoir expliquer les technologies différenciantes de la marque : les zones d’amorti sur les points sensibles du pied, notamment les métatarses ou les épines calcanéennes, mais aussi la semelle aérée, qui permet au pied de respirer grâce à une circulation d’air à l’intérieur de la chaussure. Ce sont des éléments très importants en matière de confort d’usage.

Sans cette connaissance, on ne peut pas conseiller correctement. Ces détails, vous ne les entendrez pas toujours dans de grandes surfaces où les vendeurs encaissent davantage qu’ils ne conseillent. Notre métier, à nous, c’est vraiment de prodiguer du conseil.

Et puis il y a tout le service après-vente que nous assurons au quotidien avec les conseillères : une gêne à un endroit, une couture qui a sauté, une semelle qui s’est décollée, une semelle qui a éclaté. Ce sont parfois de petits points, mais ils peuvent devenir très gênants pour nos clients. Nous devons être capables d’y répondre.

Nous sommes aussi les ambassadeurs des marques. Et nous ne survivrons que si nous sommes réellement ces ambassadeurs-là. Car les marques, elles, ont les moyens d’ouvrir leurs propres boutiques. Ce n’est pas toujours simple ni nécessairement rentable, mais elles pourraient le faire. Notre rôle consiste donc à représenter leurs produits avec sérieux, compétence et conseil.

NS : Vous pilotez plusieurs points de vente aux profils très distincts : Montpellier, Aigues-Mortes, Le Grau-du-Roi, avec aussi cette activité de marchés. Est-ce que vous travaillez avec un catalogue commun ou est-ce que vous adaptez vraiment l’assortiment à chaque lieu ?

JLM : Encore une fois, notre logique est axée sur le besoin, pas seulement sur l’offre. Si nous voulions avoir une offre pléthorique, nous mettrions la même chose partout. Mais ce n’est pas notre approche.

Nous adaptons chaque circuit de vente à la typologie de clientèle qui le fréquente. Par exemple, Pikolinos se vend très bien sur le Quai Colbert, un peu moins à Aigues-Mortes. Sur les marchés, nous allons vendre davantage de sneakers, et en été beaucoup de sandales, mais plutôt sur du cœur de gamme.

Sur les marchés, nous allons aussi beaucoup travailler des marques comme Rieker, parce que le rapport qualité-prix est accessible. Cela correspond au niveau de budget que les gens sont prêts à mettre sur un marché. Mais cela répond, comme dans les boutiques, à une problématique de confort, de pied et de besoin client.

Donc oui, nous adaptons. Certains produits sont présents dans une boutique et pas dans une autre. C’est notre stratégie propre.

Ensuite, il y a aussi ce que le fournisseur nous impose ou nous propose. Certains produits bénéficient d’une forme d’exclusivité de distribution. Des accords peuvent être passés entre le fournisseur et nous, distributeurs et chausseurs. Le fournisseur peut nous dire : “Je fais ce choix avec vous, mais je ne mets pas ce produit dans les autres boutiques concurrentes du même secteur.”

L’objectif, pour lui, est de garantir un volume et une bonne exposition de la marque. Il estime que nous sommes capables de présenter le produit correctement, de respecter son image, d’expliquer ses qualités au client. Dans ce cas, notre rôle d’ambassadeur prend toute sa dimension.

Il y a aussi une dimension financière. Quand une entreprise possède plusieurs boutiques, les fournisseurs savent qu’il existe derrière une capacité de financement suffisante.

NS : Vous avez donc plus de poids dans la relation avec les fournisseurs ?

JLM : Nous ne négocions pas les prix avec les fournisseurs, c’est certain. En revanche, nous choisissons les modèles. Heureusement, d’ailleurs. Si nous ne choisissions pas les modèles, nous ne pourrions pas adapter l’offre à la demande.

Nous sommes le filtre entre la collection proposée par le fournisseur et la typologie de clientèle que nous connaissons. Nous savons globalement quelle clientèle nous allons recevoir à Aigues-Mortes, au Grau-du-Roi ou sur les marchés. Nous savons aussi quelles marques seront plus pertinentes ici plutôt qu’ailleurs.

Par exemple, nous ne mettons pas de Pikolinos, de Mephisto ou de Ara sur les marchés. Ce sont des produits qui dépassent souvent les 100 euros. Cela n’a pas vraiment de sens de les exposer sur un marché.

Ce n’est pas seulement une question d’image. C’est aussi une question de protection du produit. Les équipes démontent et remontent les stands tous les jours. Il y a le transport, le plein air, la poussière, le soleil, le vent, parfois la pluie. Certains produits doivent rester en boutique, protégés, bien exposés, dans un environnement qui respecte le niveau attendu par la marque et par le client.

NS : Les fournisseurs ont-ils eux-mêmes cette expertise des zones et des clientèles ? Est-ce qu’ils s’appuient sur vos résultats, vos retours ou leurs propres études ?

JLM : Ils ont des données, mais les échanges restent assez limités.

Par exemple, Rieker peut nous envoyer une enquête sur les produits commandés, en nous demandant combien nous en avons vendu, combien nous en avons encore en stock et quel prix de vente nous pratiquons. Cela leur permet de mesurer l’impact d’un produit chez nous par rapport à leur catalogue, au niveau national ou régional.

Mais ces statistiques ne nous sont pas toujours transmises, et surtout pas forcément par typologie de point de vente. Or nous ne pouvons pas nous comparer à de très gros acteurs installés en périphérie, souvent dans des zones commerciales, à côté d’un Décathlon, d’un Carrefour ou d’un Intermarché.

Nous ne sommes pas dans la même logique. Eux sont sur une consommation plus rapide : le client fait ses courses, passe devant, entre, essaye souvent seul, puis passe en caisse. Quand il a besoin d’un conseil, il n’a pas toujours quelqu’un disponible.

Nous ne sommes pas dans le même métier. Et notre géographie ajoute encore une spécificité. Le Grau-du-Roi est une station balnéaire, avec de fortes variations de fréquentation selon les périodes. Aigues-Mortes est un site historique, visité toute l’année, avec un flux touristique très important. Il faut donc une réponse adaptée, pas seulement aux clients fidèles, mais aussi aux passants.

Cela nous oblige à étendre nos gammes, à proposer une offre plus originale, plus dans l’air du temps, plus adaptée à notre métier et aux attentes du consommateur. Celui-ci peut avoir vu une publicité, une vidéo TikTok, une publication Instagram ou Facebook, et venir nous demander une marque.

Mais, le plus souvent, nous sommes sur des coups de cœur. Le client voit un modèle, il lui plaît, il a envie de l’essayer. Notre rôle est alors de l’inciter à essayer plusieurs modèles, à ne pas rester focalisé sur une seule marque, mais à découvrir d’autres possibilités.

Il peut très bien avoir acheté une chaussure dans une grande surface spécialisée et penser qu’elle est adaptée à son pied. Puis, chez nous, il découvre qu’une Geox, une Ara ou une Mephisto correspond mieux à sa morphologie. Il découvre une nouvelle marque, un nouveau confort, une autre expérience de chaussage. Et ce sont ces clients-là que nous gagnons.

NS : La manne touristique représente donc aussi une opportunité importante ?

JLM : Oui, elle est importante pour deux raisons. La première, c’est que les touristes repartent chez eux et n’ont pas toujours l’offre à proximité. Beaucoup de clients regrettent de ne plus avoir de petites boutiques, de chausseurs ou de commerces spécialisés près de chez eux. Ils sont parfois obligés de faire 20, 30 ou 40 kilomètres pour trouver le produit qu’ils souhaitent.

Quand ils nous découvrent pendant leurs vacances, ils trouvent à la fois le produit, le conseil et la relation humaine. C’est ce qui peut créer un lien après leur passage.

NS : Vous évoquiez aussi les équipes présentes sur les marchés. Comment fonctionne cette activité non sédentaire par rapport aux boutiques ?

JLM : Le fonctionnement est très proche de celui des boutiques, Polaris en moins, puisque nous n’avons pas encore fait ce choix pour le moment, qui est un investissement. En revanche, les équipes ont accès au stock restant via le site internet. Avec leur téléphone, elles peuvent vérifier si une pointure est disponible. Elles ne savent pas forcément où elle se trouve, mais elles savent qu’elle existe encore dans notre stock.

NS : Comment les ventes réalisées sur les marchés sont-elles ensuite enregistrées pour tenir le stock à jour ?

JLM : C’est moi qui les réenregistre.

Il y a deux types de marchés. Le marché extérieur, en règle générale, se tient entre 6 heures du matin et 15 heures. Et il y a le marché permanent de la Comédie, à Montpellier, plutôt entre 7 heures et 16 heures.

Quand les équipes rentrent, je réceptionne leur caisse et j’enregistre les ventes dans Polaris. Le stock est donc mis à jour chaque jour. Ensuite, nous opérons le réassort au fur et à mesure des ventes réalisées. Les équipes sont à jour quotidiennement. Après, s’il y a une rupture, il y a une rupture, mais au moins le stock est suivi.

NS : Ces marchés ont lieu tous les jours ?

JLM : Le marché de la Comédie fonctionne tous les jours, du lundi au samedi. Pour les marchés extérieurs, il s’agit d’abonnements dans différentes villes.

Nous sommes présents à Balaruc le mardi et le vendredi, près de la cure thermale, sur le marché officiel de la ville. Nous sommes à Carnon le samedi. Et à La Grande-Motte, principalement en saison estivale, de début juin à septembre, le jeudi et le dimanche.

Nous avons donc une couverture de cinq jours sur les marchés extérieurs, et de cinq à six jours selon les périodes sur le marché de la Comédie.

NS : Les équipes et les camions tournent donc selon les jours et les lieux ?

JLM : Oui. Nous alternons. Une semaine, celui qui a fait la Comédie passe sur l’extérieur, et celui qui était sur l’extérieur passe à la Comédie. Les séries peuvent changer, les expositions ne sont pas toujours les mêmes. Cela permet aux clients de voir une partie plus large de ce que nous proposons.

Les équipes des marchés ne vendent pas uniquement des produits démarqués. Bien sûr, lorsqu’un produit présente un petit défaut, une tache ou autre chose, nous pouvons appliquer une remise pour l’écouler : -20 %, -30 %, parfois -40 %. L’idée est d’écouler ce stock-là. Mais, globalement, les produits présents en boutique sont aussi représentés sur les marchés.

NS : Les vendeurs des marchés sont-ils aussi des ambassadeurs des boutiques, ou fonctionnent-ils comme une activité totalement séparée ?

JLM : Tout le monde est intégré dans la société. Ce sont tous des salariés. L’équipe est complètement multifonctionnelle : certains vendeurs des marchés peuvent aussi intervenir en boutique.

S’il y a un besoin, une maladie, un congé ou une absence, ils peuvent passer d’un site à l’autre. Le fonctionnement reste homogène. Ils connaissent les marques, les produits, les arguments, les spécificités. Ensuite, il faut simplement leur expliquer les modalités propres à la boutique : l’ouverture de caisse, le nettoyage, le rangement, l’organisation de la réserve, comme pour quelqu’un qui vient d’arriver. Et après, cela fonctionne.

NS : Parlons de la clientèle de ce commerce non sédentaire : la clientèle des marchés est-elle d’abord une clientèle de prix ? Ou bien est-ce une clientèle qui s’est éloignée des boutiques physiques, peut-être pour des raisons de budget, de praticité ou d’habitude ?

JLM : Elle est totalement hybride. C’est une clientèle complexe, parce que nous sommes sur des territoires très différents.

D’un côté, nous avons des stations balnéaires comme La Grande-Motte, Carnon ou Le Grau-du-Roi. De l’autre, nous avons une offre de centre-ville, notamment à Montpellier. Ce sont déjà deux typologies très différentes.

Sur le marché de Montpellier, il y a très peu d’achats réalisés par des touristes. Nous sommes plutôt sur une clientèle locale, avec peut-être 80 % de locaux et 20 % de passage. C’est une clientèle qui connaît Carla Shoes, qui connaît les vendeurs présents sur le marché. Le lien avec le consommateur a été construit par le conseiller, et la confiance s’est installée.

Ces clients savent qu’ils auront plus de conseils que dans certaines boutiques du centre-ville, qu’il s’agisse de boutiques de marques ou de distributeurs multimarques. Même en extérieur, nous essayons de créer de bonnes conditions d’essayage : fauteuils, tapis au sol, accueil, conseil. L’offre n’est pas exactement la même qu’en boutique, mais elle s’en rapproche. Sur le marché de Montpellier, c’est donc beaucoup de fidélisation locale.

Sur les stations balnéaires, la typologie est différente. À Balaruc, nous avons une clientèle de curistes, avec des besoins très spécifiques. À Carnon, il y a davantage de résidences secondaires, de personnes qui viennent passer le week-end ou se promener sur le marché le samedi. À La Grande-Motte, l’activité est dynamique toute l’année, et encore plus en été, avec les résidences secondaires, les propriétaires et les locations saisonnières.

Le marché de La Grande-Motte est très riche en offre : accessoires, alimentaire, produits locaux, produits régionaux. On est presque sur un hypermarché à ciel ouvert, mais avec une ambiance de marché, des produits sympathiques et une vraie dimension locale.

Dans ce contexte, il peut y avoir des moments d’euphorie consommatrice. Mais nous, nous conservons notre logique : conseil client, proximité, relation humaine. Le contact et l’expérience client restent fondamentaux.

NS : Changeons de sujet. Nous sommes aujourd’hui dans votre entrepôt de Lattes. Pour le grand public, la vente de chaussures se résume souvent à la boutique ou au déballage sur le marché. Mais en vous voyant ici, on comprend que l’envers du décor est très logistique. Comment gère-t-on les flux de marchandises, les pointures et les réapprovisionnements quand il faut alimenter à la fois des étals mobiles et des rayons fixes ?

JLM : Le logiciel Polaris sert à cela. De toute façon, à la main, ce serait impossible.

Nous travaillons avec une quarantaine de fournisseurs et, ici, nous avons environ 14 000 paires de chaussures. Il faut donc un outil pour suivre les stocks, les mouvements, les ventes, les réassorts et les disponibilités.

NS : Vous recevez des livraisons tous les jours ?

JLM : Non, pas quotidiennement. Là, par exemple, nous avons terminé la saison et nous venons de faire entrer du produit permanent. Sur ce type de produit, nous faisons des réassorts petit à petit auprès des fournisseurs, parce que ce sont des articles que nous pouvons avoir toute l’année.

En revanche, pour le reste, nous fonctionnons par collection. Et c’est là que se trouve la vraie difficulté de notre métier.

Les collections nous imposent une zone de stockage très importante. Elles nous obligent aussi à savoir, six à sept mois à l’avance, quelle sera la structure de la saison qui arrive. Elles entraînent des variations de trésorerie considérables et des délais de paiement courts par rapport à notre activité.

Nous, nous réalisons notre chiffre d’affaires sur la durée. Mais il est impossible de vendre un stock en 30 jours. Heureusement, nous avons des partenaires qui nous accompagnent sur les délais de paiement ou sur des solutions de financement. Mais, dans l’absolu, la profession n’est pas encore au bon niveau sur ce sujet.

Nous subissons en quelque sorte les deux côtés du marché. Les fournisseurs, eux, reçoivent les commandes six ou sept mois à l’avance. Ils savent combien de paires ont été commandées sur chaque modèle, auprès de l’ensemble de leurs clients. Ils peuvent donc organiser leur production, prévoir une petite marge supplémentaire pour les retardataires ou pour d’éventuels réassorts, et amortir leurs coûts de fabrication.

Pour eux, une fois les commandes prises, la vente est quasiment sécurisée. Pour nous, en revanche, le consommateur reste aléatoire.

NS : Vous connaissez donc vos engagements d’achat très tôt, mais pas encore la réalité de la demande finale.

JLM : Exactement. Nous ne savons pas si le client sera là cette année, s’il reviendra l’année prochaine, s’il achètera au même moment, s’il prendra le même modèle, si son budget aura baissé ou augmenté, ou encore s’il aura eu un événement personnel qui fera qu’on ne le verra plus.

Nous sommes donc dépendants de plusieurs critères.

Le premier, c’est la météo. Pour nous, c’est fondamental.

Le deuxième, c’est la fréquentation.

Le troisième, c’est la capacité à générer du volume. Les doubles ventes ou triples ventes restent exceptionnelles, même si notre travail consiste justement à encourager le client, quand cela a du sens, à partir avec deux paires plutôt qu’une.

Mais le pouvoir d’achat s’est fortement réduit. On le voit très clairement. Nous avons réussi à sauver le mois de mai, notamment grâce à Pâques, aux jours fériés et à un hiver très mauvais qui a donné envie aux gens de sortir et de se faire plaisir. Nous sommes donc restés à peu près au niveau de l’année précédente.

En revanche, sur le début du mois de juin, la tendance est beaucoup plus difficile. Si une saison se termine avec une baisse importante, beaucoup de petits chausseurs comme nous peuvent se retrouver dans une situation de trésorerie très tendue.

NS : On pourrait aussi se dire que certaines personnes partent moins loin, ou moins à l’international, et qu’elles restent davantage sur le territoire.

JLM : Oui et non. Certains renoncent à l’avion ou à certaines destinations, c’est vrai. Mais il faut aussi regarder le budget global.

Quand une famille trouve une semaine tout compris à l’étranger, avec le transport, l’hôtel et les repas, pour un budget maîtrisé, et qu’elle compare avec le coût d’une semaine sur la côte — la location, l’autoroute, l’essence, les restaurants, les dépenses sur place — le calcul peut vite changer.

Une famille qui descend de Nancy ou d’ailleurs pour passer une semaine au soleil doit absorber beaucoup de dépenses avant même de penser à acheter une paire de chaussures : le trajet, le carburant, parfois la révision de la voiture, l’hébergement, les repas, les loisirs. Dans cette liste, la chaussure devient souvent un achat secondaire.

L’accès à nos produits est donc limité par tout l’environnement : le contexte économique, le pouvoir d’achat, le coût des vacances, le prix des locations, de l’alimentation, des restaurants. Tout cela pèse sur les arbitrages du consommateur.

C’est pour cela que notre métier est complexe. Nous devons engager nos achats très tôt, stocker beaucoup, financer les collections, adapter l’offre à chaque lieu, puis composer avec la météo, la fréquentation et le budget réel des clients au moment où ils arrivent en boutique ou sur le marché.

NS : Élargissons maintenant la réflexion à Montpellier, et notamment à son centre-ville. La ville est souvent citée pour son dynamisme et son attractivité. Pourtant, le commerce indépendant y fait face aux mêmes défis qu’ailleurs : accessibilité, évolution des flux, coût des baux, vacance commerciale. Quel est votre diagnostic sur la santé réelle du commerce au cœur de la ville aujourd’hui ?

JLM : Nous, nous sommes présents sur le marché. Et, de ce point de vue, la situation est particulière.

Sur le marché de Montpellier, les concessions sont attribuées à des personnes, pas directement à des entités commerciales. Dans notre cas, l’emplacement appartient encore à Didier, l’ancien propriétaire de Carla Shoes. Moi, je l’exploite parce que j’ai un salarié, un camion, du stock, et parce que je souhaite continuer à pérenniser la présence de Carla Shoes sur Montpellier.

Mais la place de marché reste juridiquement liée à son titulaire initial. Lorsqu’un titulaire part à la retraite, la mairie peut préempter l’emplacement. Elle peut ensuite décider de le redistribuer ou non. Aujourd’hui, nous sommes donc dans une forme d’expectative.

Il semblerait que la stratégie soit plutôt de réduire la place du marché de la Comédie, voire de le faire disparaître à terme. C’est en tout cas ce que l’on peut craindre quand on observe les décisions prises autour des emplacements.

NS : Il y a aussi la question de la régulation de l’offre, j’imagine. Une ville ne peut pas simplement laisser les emplacements se transmettre sans règles.

JLM : Bien sûr. Il faut aussi être rationnel. Une mairie doit gérer les demandes, éviter les déséquilibres, maintenir une diversité d’offre. Elle ne peut pas attribuer tous les emplacements à des vendeurs de chaussures ou à des vendeurs de vêtements.

Il y a des règles, des dossiers, des critères de sélection. De ce côté-là, je comprends la logique. Il faut une cohérence dans l’offre du marché.

Mais pour nous, commerçants, la difficulté est d’avoir de la visibilité. À partir du moment où un emplacement peut être préempté, redistribué ou supprimé, on travaille avec une incertitude permanente. Et cette incertitude pèse sur l’organisation : les salariés, les camions, les stocks, la présence commerciale, la relation avec la clientèle.

NS : Au-delà du marché, quel regard portez-vous sur l’évolution du centre-ville de Montpellier ?

JLM : Le cœur de ville a beaucoup baissé en fréquentation, principalement à cause des travaux qui se succèdent depuis plusieurs années. L’accès au centre-ville est devenu très compliqué.

Il y a une volonté de piétonisation, de valorisation des transports publics, des trams, des bus, de l’intermodalité. Sur le principe, ce sont des orientations qui peuvent être intelligentes. Mais la structure de Montpellier rend les choses difficiles.

Les loyers étant de plus en plus chers, beaucoup d’habitants s’éloignent du centre. Ils viennent travailler à Montpellier, mais souvent en voiture. Lorsqu’ils prennent le tram, les parkings relais ne suffisent pas toujours à absorber les flux. On a une métropole très attractive, avec beaucoup de déplacements entrants et sortants chaque jour. C’est difficile à gérer.

En parallèle, la périphérie propose énormément de réponses à des besoins de consommation courante ou d’achat plaisir. Les zones commerciales se sont développées, avec du stationnement, de l’accessibilité, des enseignes visibles. Forcément, cela modifie la dynamique du centre-ville.

NS : Les loyers commerciaux restent aussi un sujet central.

JLM : Oui. Les loyers du centre-ville sont très élevés. Et la rentabilité n’est plus celle qu’elle pouvait être autrefois.

On le voit dans certaines rues : des locaux sont fermés, des magasins n’ont pas de repreneurs. Ce n’est pas parce qu’il n’y a plus d’idées ou plus de porteurs de projets. C’est parce qu’avec certains niveaux de loyers, l’équation économique ne fonctionne plus.

La vacance commerciale pose ensuite un autre problème : elle crée une sensation d’abandon. Quand un consommateur traverse une rue avec plusieurs rideaux fermés, il se dit que le centre-ville perd son dynamisme. Même s’il reste quelques enseignes attractives, il peut se demander pourquoi il ferait l’effort de venir en centre-ville pour une ou deux boutiques, alors qu’il peut retrouver une partie de l’offre ailleurs ou sur Internet.

NS : Le centre-ville conserve tout de même des atouts : patrimoine, culture, restaurants, bars, vie étudiante…

JLM : Oui, bien sûr. Montpellier garde une vraie attractivité culturelle, architecturale, historique. Les restaurants et les bars fonctionnent, notamment grâce à la présence étudiante et à la vie urbaine.

Mais ce n’est pas la même chose qu’un tissu commercial indépendant diversifié. Quand un centre-ville se compose surtout d’agences immobilières, de banques, de services ou de restauration, on n’est plus dans le commerce de proximité au sens classique.

Les étudiants eux-mêmes ont des contraintes de budget très fortes : logement, alimentation, énergie, frais de vie. Ils fréquentent le centre, mais leur capacité de consommation reste limitée. Le flux existe, mais le flux ne suffit pas toujours à faire vivre des commerces indépendants.

NS : Nous sommes donc sur un bilan en demi-teinte ?

JLM : Totalement. Il y a de très belles choses qui ont été réalisées, ne le nions pas. Mais la vraie question est celle de la stratégie à long terme.

Est-ce qu’il y a eu une concertation suffisante avec les commerçants, les syndicats de commerces ambulants, les commerçants de proximité ? Est-ce qu’il y a une réflexion sur ce que Montpellier doit devenir dans dix ans, et sur la manière d’y arriver sans pénaliser le commerce local ?

C’est cela qui me semble essentiel. On peut avoir une stratégie de requalification urbaine, de piétonisation, d’amélioration du cadre de vie. Mais il faut aussi penser à ceux qui travaillent dans le centre-ville, qui investissent, qui emploient, qui créent de la vie commerciale au quotidien.

NS : Les associations ou les regroupements de commerçants peuvent-ils peser dans cette réflexion ?

JLM : Il existe des regroupements de commerçants, des syndicats, notamment pour les ambulants. Mais il faut réussir à produire une réflexion collective et proportionnée.

Toutes les rues de Montpellier n’ont pas la même vocation commerciale. Certaines sont très dynamiques, d’autres beaucoup moins. Le dynamisme du centre-ville ne peut pas reposer uniquement sur les investissements individuels des commerçants dans leurs boutiques.

La municipalité et la métropole ont aussi un rôle à jouer : organiser des opérations, fédérer les commerçants, communiquer auprès de la population sur l’intérêt de venir en centre-ville, rendre l’accès plus simple, donner envie de se déplacer.

La gratuité des transports a pu contribuer à faire venir davantage de monde. Mais cela concerne surtout la métropole, qui regroupe plusieurs communes, avec des contraintes budgétaires propres. Chaque ville doit aussi préserver son développement économique. On est donc dans un équilibre complexe.

NS : Vous dites au fond qu’un centre-ville ne peut pas seulement être pensé comme un espace aménagé. Il doit aussi rester un espace économique viable.

JLM : Exactement. Les collectivités doivent faire avec des budgets qui se contractent, des priorités nombreuses, des objectifs écologiques, des attentes sociales, des besoins de mobilité. Ce n’est pas simple.

Mais, du point de vue d’un chef d’entreprise, la question reste toujours la même : comment continuer à investir, à développer son activité, à employer, à créer du flux et de la valeur si l’environnement commercial devient trop contraint ?

Quand les entreprises se contractent, quand les budgets publics se contractent, quand les consommateurs eux-mêmes arbitrent davantage leurs dépenses, tout le monde finit par ralentir. Or un commerce a besoin de mouvement, d’accès, de visibilité, d’envie.

Il faut donc trouver le bon équilibre entre cadre de vie, écologie, mobilité, attractivité et réalité économique des commerçants.

NS : Vous évoquiez aussi les déplacements du marché et la manière dont certains choix urbains peuvent modifier son fonctionnement.

JLM : Oui. Le marché de la Comédie a été déplacé vers le Triangle. Or le Triangle relève d’une structure privée spécifique, avec ses propres enjeux immobiliers et commerciaux. Cela peut créer des tensions, parce que les commerçants du marché ne sont pas perçus de la même manière selon l’endroit où ils sont installés.

À mon sens, certains emplacements sont plus adaptés que d’autres. L’esplanade, par exemple, avec ses platanes, offre de l’ombre, de la fraîcheur, un cadre agréable pour se promener et faire ses achats. Sur la Comédie, avec les surfaces minérales et la réverbération de la chaleur, l’expérience peut devenir beaucoup plus difficile dès qu’il fait chaud.

Pour un marché, le lieu compte énormément. Ce n’est pas seulement une question de mètres carrés disponibles. C’est une question de confort pour les clients, de conditions de travail pour les commerçants, de circulation, d’ambiance et d’envie de s’arrêter.

Le commerce, qu’il soit sédentaire ou non sédentaire, reste très dépendant de ces équilibres-là.

NS : Carla Shoes est un acteur très ancré dans le commerce physique, entre les boutiques, les marchés et la relation de proximité. Mais vous disposez aussi d’un site internet. Comment cohabite-t-il avec vos points de vente ? Est-ce un outil de fidélisation pour les touristes ou les clients de passage, ou un canal d’acquisition à part entière ?

JLM : Ce n’est pas un canal d’acquisition à part entière, pour une raison simple : les investissements nécessaires au e-commerce sont considérables. Pour une entreprise comme la nôtre, le retour sur investissement n’est pas suffisant si l’on veut en faire un véritable magasin autonome.

En revanche, le site internet est une vitrine. C’est une vitrine extérieure, un support pour nos équipes, un outil pour les clients, et un élément de rassurance autour de notre identité.

Il permet notamment aux équipes de vérifier si un produit est disponible. Il permet aussi à un client qui nous a connus en boutique de retrouver une marque ou un modèle une fois rentré chez lui. Si ce client a été bien conseillé, il peut se dire : “Je leur fais confiance. Plutôt que d’acheter ce produit ailleurs, je vais le commander chez eux.”

C’est cela qui est important. Le client sait qu’il peut nous appeler et qu’il aura une réponse humaine. Il n’a pas une boîte vocale impersonnelle, il n’a pas une intelligence artificielle qui répond à notre place. Il retrouve la même relation que celle qu’il a eue en boutique.

Pour moi, le site internet est donc un support de rassurance. Il doit représenter Carla Shoes de la même manière que nos boutiques : un interlocuteur humain, des conseillers de proximité, une relation de confiance.

Le site représente environ 7 % de notre chiffre d’affaires annuel. Les produits qui s’y vendent sont souvent achetés par des clients fidèles, qui nous ont connus en boutique, qui ont trouvé un modèle adapté et qui savent qu’ils peuvent le retrouver chez nous.

NS : Il ne s’agit donc pas de faire du site un magasin concurrent de vos boutiques, mais plutôt un prolongement de la relation commerciale.

JLM : Exactement. Certains commerçants considèrent qu’un site internet est un magasin à part entière. Mais un magasin à part entière demande un investissement à part entière : du temps, quelqu’un pour s’en occuper, une vraie animation, du suivi, de la gestion, du service client. C’est très chronophage, et cela suppose aussi des moyens financiers.

Nous avons une approche différente. Le site est une vitrine, mais aussi un outil de suivi et de service après-vente.

Je peux vous donner un exemple. À Pâques, un couple venu du Nord est passé dans notre boutique d’Aigues-Mortes. Nous leur avons vendu plusieurs paires, dont un modèle qu’ils ne connaissaient pas. Une fois rentrés chez eux, leur fils a vu les chaussures et a voulu les essayer. La pointure n’était pas la bonne, mais la marque et le modèle lui plaisaient.

Les parents avaient conservé notre carte. Ils sont allés sur le site internet, ont retrouvé le modèle, puis m’ont appelé avant de valider leur commande pour vérifier la disponibilité de la pointure. Je leur ai confirmé que nous l’avions, ils ont passé commande, et nous avons envoyé la paire.

Ensuite, il y a eu un problème de pointure. Là encore, ils nous ont recontactés. C’est précisément dans ce type de situation que l’on voit la différence entre un achat purement en ligne et un achat qui prolonge une relation commencée en boutique.

En boutique, nous ajustons la chaussure au pied, et non l’inverse. Nous savons qu’un client peut faire du 44 dans un modèle et du 45 dans un autre, y compris au sein d’une même marque. Selon la plateforme, l’usine, la forme ou la structure du modèle, il peut y avoir un léger écart. Mais ce léger écart fait toute la différence en matière de confort.

Si l’ongle touche au bout, si le talon flotte, si la marche provoque une gêne, la chaussure n’est pas adaptée. C’est là que le conseil en boutique reste essentiel.

NS : Votre site permet aussi de relier la boutique physique et l’achat à distance, notamment avec la fidélité client ?

JLM : Oui. Quand un client est passé en boutique et qu’il nous a donné son adresse mail, nous pouvons lui expliquer comment créer son espace sur le site. Il peut utiliser la fonction de mot de passe oublié, retrouver son compte, puis faire le lien avec sa carte de fidélité.

Les points générés en boutique peuvent ainsi se cumuler avec ceux du site internet. La remise fidélité fonctionne dans cette logique-là. On n’oppose pas les canaux : on les relie.

Le client peut commander sur le site, récupérer en boutique, ou au contraire acheter en boutique et se faire livrer s’il ne veut pas repartir avec une boîte. Cela arrive régulièrement, notamment avec des clients de passage ou des touristes.

Récemment, un groupe de jeunes est venu sur la côte pour un week-end entre amis. Ils ont acheté plusieurs paires. L’une d’elles n’était pas disponible immédiatement, et la personne repartait le jour même. Nous lui avons proposé de payer la paire en boutique, puis de la lui envoyer dès réception ou disponibilité. C’est un service simple, mais qui change l’expérience client.

Dans ce cas-là, le client ne repart pas avec son produit tout de suite, c’est vrai. Mais il sait qu’il a été conseillé, que son achat est sécurisé, que nous allons suivre la commande, et qu’il recevra la paire chez lui.

NS : Le grand avantage de la boutique reste tout de même l’immédiateté : quand le produit convient, le client repart avec.

JLM : Oui, bien sûr. C’est l’un des grands avantages du commerce physique : le client essaye, il est conseillé, il valide son choix et il repart avec le produit.

Mais nous sommes aussi confrontés au showrooming, comme beaucoup de commerçants. Certains clients viennent essayer une paire chez nous, parce qu’ils savent que nous avons la marque et le conseil, puis ils vont l’acheter ensuite sur Internet, chez de grands acteurs du e-commerce.

Nous ne pouvons pas lutter frontalement contre ces comportements. Ils existent. Les clients comparent les prix, scannent ou recherchent le modèle, regardent où ils peuvent le trouver moins cher.

Mais cette pratique révèle surtout une contraction du budget. Quand le pouvoir d’achat est cohérent avec le coût de la vie, les clients respectent plus facilement le travail de chacun : le conseil, le service, le temps passé, l’expertise. Quand le budget se resserre, le réflexe du prix le plus bas devient plus fort.

C’est là que le commerce indépendant doit continuer à défendre sa valeur : le conseil, l’essayage, le suivi, le service après-vente, la relation humaine, la capacité à répondre quand il y a un problème. Si ces commerces disparaissent, les clients perdront aussi cette expertise-là.

Notre enjeu n’est donc pas de copier les grands sites. Notre enjeu, c’est d’utiliser le numérique pour prolonger ce que nous faisons déjà bien en boutique : accompagner, rassurer, conseiller et fidéliser.

NS : En 25 ans, vous avez vu le commerce de la chaussure évoluer profondément. Il y a eu la crise du prêt-à-porter, celle du commerce indépendant, le Covid, puis le contexte économique actuel. Quel message d’optimisme ou quel conseil aimeriez-vous partager avec les détaillants qui lisent La Gazette des Commerçants ?

JLM : Je reste convaincu que nous devons, en tant que distributeurs indépendants, être davantage connectés les uns aux autres.

Aujourd’hui, ce qui me semble manquer, c’est une circulation plus fluide de l’information entre les acteurs du métier. Il existe des organisations professionnelles, des fédérations, des regroupements, mais, sur le terrain, on ne sait pas toujours précisément quelles sont les stratégies portées, les demandes formulées, les actions engagées pour défendre les intérêts des détaillants.

Pour moi, l’enjeu principal est là : nous sommes de petites structures, mais nous sommes de vraies TPE actives, dynamiques, ancrées dans leur territoire. Carla Shoes, par exemple, représente huit salariés et un tissu économique local. Notre chiffre d’affaires se fait ici, dans nos boutiques, sur nos marchés, auprès de nos clients. Nous ne pouvons pas délocaliser notre activité. Elle est liée au territoire, à la relation client, à la proximité.

Il faut donc que nous arrivions à être plus cohérents collectivement, tout en conservant chacun notre identité. Chaque commerçant a son histoire, ses marques, ses clients, son territoire, sa manière de travailler. Mais nous partageons aussi des problématiques communes : le stockage, les invendus, les décolorations, les fins de séries, les réassorts, les ruptures, les tailles manquantes, les contraintes de trésorerie.

Sur ces sujets, la relation avec les fournisseurs est essentielle. Nous devons les aider à mieux comprendre nos réalités, non pas seulement comme points de vente, mais comme ambassadeurs de leurs marques. Nous avons besoin d’un dialogue plus régulier, plus concret, plus opérationnel, pour que les réponses ne soient pas seulement ponctuelles ou réservées à certains distributeurs.

L’un des vrais enjeux, c’est aussi la circulation des stocks entre indépendants. Si un client cherche une pointure que je n’ai plus, peut-être qu’un confrère l’a encore. Si un produit dort quelque part, peut-être qu’il peut répondre à une demande ailleurs. Nous devons retrouver une forme de solidarité professionnelle qui permette de mieux répondre aux besoins des consommateurs sans les renvoyer systématiquement vers les grandes plateformes.

Ce n’est pas seulement une question de commerce. C’est aussi une question de service. Si nous voulons éviter que le client se tourne immédiatement vers Zalando, Sarenza ou d’autres acteurs de ce type, nous devons lui montrer que le réseau des indépendants peut aussi être réactif, efficace, fiable, tout en apportant ce que les plateformes n’apportent pas : le conseil, l’essayage, le suivi et la relation humaine.

NS : Vous dites finalement que l’avenir du commerce indépendant ne repose pas seulement sur chaque boutique prise isolément, mais aussi sur la capacité des détaillants à mieux travailler ensemble.

JLM : Oui, c’est exactement cela. Chacun doit garder son identité, mais nous avons intérêt à créer davantage de liens entre nous.

Je le fais déjà, à mon échelle, avec certains distributeurs que je rencontre sur les salons ou avec des commerçants locaux que nous connaissons. Mon épouse connaît aussi beaucoup d’acteurs du métier, parce qu’elle y travaille depuis longtemps. L’idée est de créer cette proximité entre indépendants, pour que nous puissions nous entraider plus facilement.

Je pense que c’est une piste importante. Le commerce indépendant ne pourra pas répondre aux défis actuels uniquement en restant chacun dans son coin. Il doit préserver sa singularité, bien sûr, mais aussi retrouver des formes de coopération très concrètes : échanges d’informations, circulation des stocks, retours d’expérience, entraide sur les produits, dialogue avec les fournisseurs.

C’est comme cela que nous pourrons continuer à défendre notre place. Nous ne sommes pas des plateformes. Nous ne sommes pas des entrepôts anonymes. Nous sommes des commerçants, des chausseurs, des conseillers. Notre force, c’est la proximité, l’expertise, la relation de confiance. Mais cette force sera encore plus grande si elle s’appuie sur un collectif.

NS : Jean-Luc, je vous remercie vraiment de m’avoir reçu. Vous avez évoqué le métier de chausseur via des angles très intéressants, l’e-commerce également… Vraiment, merci infiniment.